Zwischen Dauerstress und Leistungsdruck: Was Unternehmen jetzt ändern müssen

Ob Burnout, Dauerstress oder emotionale Erschöpfung: Mentale Gesundheit wird in Unternehmen zwar immer sichtbarer, aber häufig noch nicht strategisch genug gedacht. Nora Dietrich, Psychologin und Expertin für Corporate Health, spricht über die größten Denkfehler und notwendige Veränderungen.

Nora Dietrich

Psychologin und Expertin für Corporate Health

Wie wirksam werden psychische Corporate-Health-Maßnahmen Ihrer Erfahrung nach aktuell in Unternehmen umgesetzt?

Wir haben uns daran gewöhnt, “Tun” mit “Wirken” zu verwechseln. Auf dem Papier kümmern sich neun von zehn Unternehmen aktiv um Gesundheit am Arbeitsplatz – in der Realität ist das, was sie tun, oft eher Compliance statt Kulturwandel. Knapp die Hälfte aller Unternehmen hat weniger als 10.000 Euro oder gar kein Budget für BGM-Maßnahmen und nur rund 21 Prozent setzen die seit 2013 verpflichtende psychische Gefährdungsbeurteilung tatsächlich wirksam um. Mental Health läuft in vielen Organisationen als Benefit neben dem eigentlichen Geschäft, nicht als strategischer Teil davon. Das Ergebnis sind Einzelmaßnahmen, die Symptome adressieren, während die Systeme, die sie erzeugen, unangetastet bleiben. Gesundheit ist längst nicht mehr ein ergonomischer Schreibtisch – sie ist Führungsphilosophie. Solange das nicht verstanden wird, bleibt Corporate Health ein teures Pflaster auf einer klaffenden Wunde.

Welchen Stellenwert haben Maßnahmen zur psychischen Gesundheit heute aus Sicht von Arbeitgebern und Arbeitnehmern?

Der Stellenwert ist rhetorisch hoch und strukturell niedrig – und genau diese Lücke wird langsam zum Bumerang. Arbeitnehmer wissen mittlerweile: Gesundheit ist nicht alles. Aber ohne Gesundheit ist alles nichts: 60 Prozent der Mitarbeitenden würden den Arbeitgeber wechseln für eine Organisation, die mentale Gesundheit ernster nimmt, bei Führungskräften sind es sogar 75 Prozent. Mental Health ist zum Talentmagnet geworden und ihr Fehlen zum Kündigungsgrund.

Trotzdem klafft die Lücke zwischen Anspruch und Realität auf Arbeitgeberseite: Gesundheit wird in nur einem von zehn Vorständen regelmäßig besprochen. Solange psychische Gesundheit nicht auf der Agenda dort landet, wo strategisch entschieden wird, sondern im HR-Bereich verwaltet wird, fehlt die nötige Entscheidungskraft für echten Wandel. Der Markt, und vor allem die Talente, haben das längst verstanden. Viele Vorstände (leider) noch nicht.

Wenn Sie auf Ihre eigenen Erfahrungen zurückblicken: Was hilft bei psychischer Überlastung am Arbeitsplatz – und was raten Sie Betroffenen?

Ich habe in meiner Arbeit mit Unternehmen wie auch in eigenen Phasen erlebt, wie schleichend Erschöpfung entsteht und wie viel Kraft es kostet, sie zuzugeben. Geholfen hat da selten die eine App oder das Resilienz-Training. Es waren Menschen: eine Führungskraft, die nicht nach Lösungen, sondern nach dem ehrlichen Zustand gefragt hat. Eine Kollegin, die „ich sehe, dass es dir nicht gut geht“ gesagt hat, statt darüber hinwegzugehen. Betroffenen empfehle ich dreierlei: Erstens die eigenen Frühwarnzeichen erkennen und ernster nehmen als die nächste Deadline. Zweitens nicht in die Falle des “Durchziehens” tappen, sondern professionelle Unterstützung suchen, bevor es eine Diagnose braucht. Und drittens: aufhören, das eigene Leiden zur persönlichen Schwäche zu erklären. Es ist menschlich und meistens ein systemisches Signal. Hilfe suchen ist ein Zeichen für Mut, nicht für Versagen.

Welche präventiven Maßnahmen gegen Erschöpfung, Burnout und Depressionen halten Sie für besonders sinnvoll?

Die unbequeme Antwort ist: Wir können Gesundheit nicht extern einkaufen. Das bedeutet, dass echte Prävention nicht beim Individuum, sondern bei den Arbeitsbedingungen. Verhältnisse schaffen Verhalten. Dazu gehört: Zeitdruck, emotionale Anforderungen, fehlende Unterstützung und ständige Unterbrechungen. Was wir stattdessen brauchen, ist ein gesundes Arbeitsdesign: Ziele, die zu den Schultern derjenigen passen, die sie umsetzen sollen, emotional intelligente ausgebildete Führungskräfte, klare Erreichbarkeitsgrenzen und die psychische Gefährdungsbeurteilungen. Sie ist ein geniales Kulturassessment-Tool für Ressourcen und Risikofaktoren, (sofern die Ergebnisse nicht in der Schublade landen, sondern Konsequenzen haben). Dann folgt die Verhaltensprävention: die eigenen Stressfaktoren und Symptome lesen lernen, Achtsamkeit, Grenzen, Stressmanagement, Therapieangebote… All das ist ebenso wichtig, aber sie wirkt erst dann nachhaltig, wenn sie nicht versucht, kaputte Strukturen zu kompensieren.

Wie kann High Performance langfristig gesund und nachhaltig gestaltet werden?

Indem wir aufhören, Erschöpfung mit Engagement zu verwechseln. Was ich in meiner Arbeit immer häufiger sehe, ist nicht klassischer Burnout, sondern Burn-On – Menschen, die weiter funktionieren, obwohl sie längst leer sind, weil das System sie für Dauerleistung belohnt. Nachhaltige Hochleistung braucht eine rhythmische Sinuskurve zwischen Anspannung und Entspannung, keinen überhitzten Dauerlauf: Phasen intensiver Konzentration im Wechsel mit echter Regeneration, klare Prioritäten statt Multitasking, und eine Kultur, in der „Ich brauche eine Pause“ kein Karriererisiko ist. Sie braucht außerdem Sinn. Menschen leisten dauerhaft viel, wenn sie verstehen, wofür. Und sie braucht Führungskräfte, die ihr eigenes Verhalten als kulturprägend begreifen. Wer abends um 22 Uhr Mails verschickt, zeigt ganz unbewusst: “So macht man hier Karriere”.

Nachhaltige Hochleistung braucht eine rhythmische Sinuskurve zwischen Anspannung und Entspannung, keinen überhitzten Dauerlauf: Phasen intensiver Konzentration im Wechsel mit echter Regeneration, klare Prioritäten statt Multitasking, und eine Kultur, in der „Ich brauche eine Pause“ kein Karriererisiko ist. (Foto links: Lina Retzlaff)

Welche Entwicklungen beobachten Sie aktuell im Bereich Corporate Health – und wohin geht der Trend?

Mental Health als gesellschafsprägender Trend bleibt. Doch die Welt des Corporate Health driftet derzeit in zwei Richtungen auseinander. Ein Teil der Unternehmen erkennt, dass psychische Gesundheit Teil der Unternehmensstrategie sein muss, integriert sie in Führung, Arbeitsdesign und Kennzahlen. Ganzheitlich, langfristig, mit Verbindlichkeit. Der größere Teil setzt auf das, was ich Benefit-Logik nenne: möglichst viele Angebote, möglichst sichtbar, möglichst reibungsarm: eine App hier, ein Workshop da, ein Mental Health Day im Oktober. Nur etwa ein Viertel der Unternehmen setzt heute ein ganzheitliches BGM um, der Rest koordiniert Maßnahmen. Künftig wird sich die Spreu vom Weizen trennen: Im Fachkräftemarkt werden jene Arbeitgeber glänzen, die nicht das beste Benefit-Paket schnüren, sondern die gesündesten Bedingungen schaffen.

Welche Entwicklungen erwarten Sie künftig auf Seiten der Anbieter von BGM- und Mental-Health-Lösungen?

Wir erleben eine seit Jahren massive Plattformisierung und Digitalisierung von Mental Health: Apps, KI-gestützte Coachings, Wearables, Dashboards. Vieles davon hat seinen Platz, niedrigschwellige Erstkontakte, Self-Service-Angebot und einfache Skalierbarkeit. Mein Vorbehalt ist ein anderer: Die Tool-Logik suggeriert, mentale Gesundheit lasse sich auslagern, an einen Anbieter, eine Plattform, einen Algorithmus, der uns von Verantwortung befreit.
Doch das greift zu kurz. Was ich mir von der Anbieterseite wünsche und teilweise auch sehe, ist eine Bewegung weg vom Symptom-Tool hin zu Strukturberatung: Anbieter, die Führung mitentwickeln, Arbeitsbedingungen analysieren und Daten nutzen, um Ursachen sichtbar zu machen, nicht nur Befindlichkeiten zu tracken. Die Zukunft gehört nicht den coolsten Plattformen, sondern denen, die ehrlich genug sind zu sagen: Eine App ersetzt keine Kultur.