„Die Angst vor Stillstand sollte immer größer sein als die Angst vor Veränderung“

Das Bremer Logistikunternehmen Hansa Meyer Global (HMG) hat eine Digitalisierungsstrategie eingeführt. Sie basiert auf Open Innovation. Damit schafft es die HMG, mit geringen Ressourcen Entwicklungen im eigenen Unternehmen anzuregen und voranzubringen. Die Herangehensweise von HMG-Geschäftsführer Marc Hauswald und Sven Hermann, Leiter des Bremer Think Tanks ProLog Innovation, der HMG bei der Digitalisierungsstrategie berät, ist ein Musterbeispiel für den Mittelstand.

Marc – Oliver Hauswald

Geschäftsführer Hansa Meyer Global

Prof. Dr. Sven Hermann

Geschäftsführer ProLog Innovation GmbH

Herr Hauswald, Sie als Hansa Meyer Global haben den Schritt in die Digitalisierung gewagt.

M.H.: Wir sind internationaler Dienstleister und verstehen uns als Transportarchitekten. Auch wir, wie so viele andere Unternehmen, mussten irgendwann den Schritt der Digitalisierung gehen. Als die Entscheidung fiel, war klar, dass wir ihn, wenn, dann mit voller Überzeugung gehen und uns darauf voll und ganz einlassen.

Was hat Sie dazu bewegt eine Digitalisierungsstrategie einzuführen?

M.H.: Es fing damit an, dass wir wirklich Berge von Papier pro Projekt hatten. Übersichtlichkeit war da nicht immer direkt gegeben. Da hat uns die Digitalisierung sofort einen riesen Teil abgenommen. Wir denken da auch einige Schritte voraus. Deswegen haben wir auch Sven Hermann an Bord genommen und gemeinsam eine Beratungsfirma gegründet. Dann kam die Frage auf, wie können wir aus der Digitalisierung Nutzen für uns und unsere Kunden ziehen.

S.H.: Als wir diese externe Beratungsfirma vor fast dreieinhalb Jahren gegründet haben, war die Entscheidung klar, dass wir nicht nur die HMG beraten, sondern die gesamte Projektlogistik voranbringen wollen. Dafür war der Open Innovation-Ansatz eine alternativlose Lösung. Die Frage war, wie können wir Kunden, Mitarbeiter und externes Wissen bündeln? Wir brauchten einen neuen Rahmen der Organisationsform.

Andere Unternehmen sollten verinnerlichen, dass der wichtigste Punkt zur Veränderung ist, dass man es auch wirklich ändern und 
probieren möchte.

Marc – Oliver Hauswald

Warum fiel die Entscheidung auf eine Open Innovation basierte Strategie?

S.H.: Das war eine zentrale Entscheidung. Man kann als mittelständisches Unternehmen diesen Veränderungsprozess nicht alleine bewältigen. Da braucht man Expertisen und neue Ansätze von Kunden und externen Quellen. Der Prozess sollte kommunikativ für andere erkennbar sein. Da gehören auch der Mitarbeiter und Nachwuchs dazu. Man muss Ideen zulassen. Dafür haben wir auch das Digital Haus entwickelt.

M.H.: Das Digital Haus ist quasi die Verbildlichung oder der Bauplan unserer Strategie. Dabei besteht der Entwicklungsrahmen, der das Fundament bildet, aus vier Grundsäulen: Nachwuchs- und Studierendenprojekte, ein internes Coachingprogramm, innerbetriebliche IT-Foren und Digitale Leuchttürme. Gerade bei diesen Leuchtturmprojekten geht es darum, neue Technologien und digitale Arbeitsprozesse im Unternehmen zu entwickeln und mit Kunden und externen Partnern weiter zu entwickeln. All dies steht unter dem Dach des Organisationsausbaus, der aus Technologie, Führung und Arbeitsweisen besteht.

Man kann als mittelständisches Unternehmen diesen Veränderungsprozess nicht alleine bewältigen. Da braucht man Expertisen und neue Ansätze von Kunden und externen Quellen.

Prof. Dr. Sven Hermann

Hatten Sie das Digital Haus von Anfang an so geplant oder hat es sich mit dem Prozess entwickelt?

S.H.: Die Grundsäulen waren von Beginn an klar. Das Haus war von Anfang an die Basis für die Strategie. Da wollten wir aber nichts in Stein meißeln und so hat sich das auch Stück für Stück weiterentwickelt.

Kostet dieser Prozess nicht viele zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen?

S.H.: Der Weg aus der Strategie ein Geschäftsfeld aufzubauen und gemeinsam eine Firma zu gründen war eine smarte Entscheidung. Natürlich braucht Fortschritt immer gewisse Ressourcen. Aber durch die Open Innovation haben wir die Möglichkeit Synergien mit Kunden und Experten zu entwickeln. So werden auch Ressourcen und Kosten geteilt.

M.H.: Man sollte nicht nur auf den Euro gucken, den man investiert. Man baut sich damit ein so positives Image und große Expertise auf, welche mit Geld gar nicht wirklich aufzuwiegen sind. Wir können Innovation wirklich spürbar zeigen. Wir sehen anhand von Prozessen, wie wir neue Kapazitäten schaffen.

Was soll in einem Jahr dank der neuen Strategie passiert sein?

S.H.: Man schafft einen Innovationsrahmen. Wenn etwas nicht klappt, dann probiert man etwas Neues. Nur so geht es immer voran. Das Angebot an den Kunden soll optimiert werden. So ist ein neues Dienstleistungsangebot für den Kunden greif- und nutzbar. Die Angst vor Stillstand sollte immer größer sein als die Angst vor Veränderung.

M.H.: Man muss Service anbieten, dass darf man nicht vergessen. Also auch Informationsservice. Wir möchten den Kunden und Partnern möglichst transparent alle wichtigen Informationen und Antworten auf Fragen, die der Kunde heute noch gar nicht hat, bieten. Außerdem werden sich unsere Mitarbeiter stets weiterentwickeln und so das Profil des Unternehmens noch mehr schärfen. Es geht darum mehr Lust auf Veränderung zu schaffen. Ich merke da auch, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Andere Unternehmen sollten verinnerlichen, dass der wichtigste Punkt zur Veränderung ist, dass man es auch wirklich ändern und probieren möchte.