Céline Flores Willers ist Gründerin und CEO von The People Branding Company GmbH, der führenden deutschen Full-Service LinkedIn-Beratung. Gemeinsam mit ihrem 20-köpfigen Team betreut sie Unternehmen wie Beiersdorf, LANXESS oder die Techniker Krankenkasse und unterstützt sie dabei, über LinkedIn neue Bewerber oder Kunden zu akquirieren. Willers hat das Unternehmen 2020 gegründet, ohne Fremdkapital aufgebaut und sie sind seit Tag eins profitabel.
Für ihre Beiträge zu Unternehmertum, Innovation und Zukunftstrends wurde Céline Flores Willers bereits dreimal als LinkedIn Top Voice ausgezeichnet und ist dazu in ganz Europa als Speakerin unterwegs. Auf LinkedIn erreicht sie wöchentlich 500.000 Menschen mit ihren Beiträgen zur Arbeitswelt der Zukunft.
Kuschelkurs statt Leistung? Nicht für Céline! Die junge Unternehmerin hat ihren eigenen Weg gefunden, mit dem Spannungsfeld zwischen Leistungsbereitschaft, Überforderung und Work-Life-Balance umzugehen. Angetreten ist sie mit der Vision, ein Unternehmen aufzubauen, das gleichermaßen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber funktioniert – in dem Flexibilität und Erfolg nicht im Widerspruch zueinanderstehen.
Das beginnt für Willers beim Arbeitsort:
Ich möchte selbst entscheiden, wo und wann ich arbeite – und dieses Recht möchte ich meinem Team nicht vorenthalten.
Im Gespräch erklärt sie, warum die Arbeitswelt persönlicher, empathischer und zugleich mutiger werden muss.
Wie definierst du „Future of Work“ aus der Perspektive eines CEOs, und welche Kernherausforderungen siehst du für Unternehmen in den nächsten 5 Jahren?
„Future of Work“ bedeutet für mich, die Bedürfnisse von Arbeitnehmern und Arbeitgebern in Einklang zu bringen – und das auf individueller Ebene. Pauschallösungen, die die Bedürfnisse des einzelnen übergehen, werden heute nicht mehr akzeptiert. Wieso sollte jemand nicht mehr 5 Tage remote abreiten dürfen, wenn er doch in den letzten Jahren seine Produktivität im Home Office unter Beweis gestellt hat? Das empfinden Arbeitnehmer als unfair, logisch oder? Das Investment in personalisierte und flexible Lösungen sehe ich zugleich als die größte Herausforderung. Diese zu finden, erfordert Zeit und Kraft. Voraussetzung dafür sind Führungskräfte, die bereit sind, diese Extrameile zu gehen. Empathisch mit Blick auf die Bedürfnisse und dennoch klar in ihrer Kommunikation der Anforderungen an den Job. Genau darauf habe ich bei der Einstellung meiner COO besonders geachtet und es hat sich ausgezahlt: Wir erreichen unsere Ziele und unser Team ist glücklich.
Personal Branding ist längst kein Nebenthema mehr – wie können Führungskräfte ihre eigene Marke nutzen, um das Unternehmen strategisch nach außen zu stärken?
Wir leben in einer Welt, in der Aufmerksamkeit zur härtesten Währung geworden ist. In einer Aufmerksamkeitsökonomie, in der jede Sekunde zählt, sind es die Stimmen von Menschen, die wirklich durchdringen. Auf Instagram erklärt das den Aufstieg zahlreicher Influencer, die beeinflussen, was Nutzer kaufen und wovon sie träumen. Auf LinkedIn funktioniert das ganz genauso. Hier haben Führungskräfte, Mitarbeitende und natürlich der CEO die Möglichkeit, dem Unternehmen über ihren persönlichen Account eine Stimme zu geben, die wirkt.
Ich gehe noch einen Schritt weiter: Auf LinkedIn ist die Kommunikation über Mitarbeiteraccounts die erfolgversprechendste Strategie überhaupt. Wer also nur begrenzte Ressourcen hat, sollte sie nicht auf die Unternehmensseite konzentrieren – die liest nämlich kaum jemand.
Es ist kein Zufall, dass Bill Gates auf LinkedIn mehr Follower hat als Microsoft. Menschen folgen Menschen, Menschen vertrauen Menschen, und Menschen kaufen von Menschen. Darauf basieren unsere Strategien.
Viele Unternehmen sprechen über New Work, aber was sind die entscheidenden Faktoren, damit diese Konzepte auch wirklich im Management verankert und gelebt werden?
Mein Prozess sieht wie folgt aus: zuhören, experimentieren, fordern. Dazu ein Beispiel: Bei uns sind alle voll auf Wachstum getrimmt, und das ist auch für mein Team intensiv. Schnelligkeit, Flexibilität und Erreichbarkeit sind gefordert, um gemeinsam erfolgreich zu sein. Ich habe gespürt, dass das mein Team fordert und manchmal auch überfordert.
Also bin ich ins Gespräch gegangen: „Was braucht ihr, damit wir diese Geschwindigkeit auf Dauer halten können?“ Die Antwort kam prompt: mehr Pausen zum Verschnaufen. Mit dem Input habe ich mich zurückgezogen und überlegt, was ich daraus machen kann. Meine Idee: einen Erholungstag etablieren. Wie wäre es, wenn das ganze Team jeden ersten Freitag im Monat frei hätte? Gesagt, getan! Das macht weitere 12 bezahlte Urlaubstage im Jahr. Die Freude war riesig!
Dann ging es ins Experimentieren: Ich wusste natürlich nicht, ob das unsere Kunden akzeptieren würden und was das sonst noch für Risiken oder Nebenwirkungen hervorbrächte. Aus dem Grund habe ich es intern und extern als ein Experiment auf Zeit (12 Monate) angekündigt. Ich wollte mir als Geschäftsführerin vorbehalten, die neue Regel im Zweifel auch wieder rückgängig zu machen.
Und damit zu Phase drei, fordern! Denn in einer guten Beziehung heißt es „geben und nehmen“, und das gilt auch für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Im zweiten Jahr habe ich das Konzept erweitert: Wer den freien Freitag in Anspruch nehmen möchte, soll einmal im Quartal auf LinkedIn darüber sprechen. Corporate Benefits bringen nämlich nichts, wenn sie nicht sichtbar für potenzielle Bewerber sind. Das versteht auch mein Team als fair.
Seit drei Jahren existiert unser sogenannter „Fresh Friday“ nun und wird intern und extern sehr geschätzt.
Employer Branding wirkt oft wie Marketing – wie gelingt es, dass es gleichzeitig authentisch bleibt und Top-Talente anzieht?
Es bringt nichts, wenn ihr über euch selbst sagt, dass es toll ist, bei euch zu arbeiten. Das sagt jedes Unternehmen. Wenn das hingegen eure Mitarbeiter über euch sagen, ist es glaubhaft. Dann schaue ich als Bewerber genauer hin – das weckt mein Interesse! Dafür braucht es keine Hochglanzvideos oder vorformulierten Postings. Employer Branding braucht Vertrauen in die Kommunikation der Mitarbeitenden und gezielte Schulungen, damit sie eigenständig und authentisch Inhalte erstellen und veröffentlichen können. Authentizität entsteht auf LinkedIn übrigens durch Beispiele und Anekdoten. Je konkreter, je mehr Details, desto authentischer.
So wird aus dem Corporate-Sprech „Bei uns arbeitet man eigenverantwortlich“ beispielsweise die Geschichte eines jungen Vaters, der seinen Tagesablauf beschreibt und wie die flexiblen Arbeitszeiten ihm ganz konkret dabei helfen. Die Geschichte zieht!
Welche neuen Trends und Entwicklungen im Bereich Arbeitsmodelle, Unternehmenskultur oder Leadership sollten Führungskräfte unbedingt auf dem Radar haben?
Was ich persönlich seit einigen Jahren verstärkt wahrnehme, ist die steigende Anzahl an Bewerbungen von Freelancern. Das betrifft bei uns ca. 30 % der Bewerbungen auf eine Stelle. Sie wollen nicht in Vollzeit bei uns starten, sondern eher projektbasiert und eben auf Rechnung. Der Trend geht hin zu einer sogenannten „Freelance Economy“, in der es eigentlich nur noch Selbstständige gibt, die deutlich unabhängiger agieren, als es heute der klassische Arbeitnehmer tut. Das haben wir getestet, und es funktioniert nur bedingt. Freelancer bringen meiner Erfahrung nach nicht die gleiche Loyalität und Leidenschaft auf wie unsere Vollzeitkräfte. Oder anders: Allein mit Freelancern baue ich kein erfolgreiches Unternehmen auf. Das macht mir Sorgen – vor allem, wenn ich daran denke, dass die Zahl dieser Bewerbungen weiter steigen könnte.
Was Arbeitsmodelle, Kultur und Leadership angeht, haben wir in Deutschland, glaube ich, die Nase vorn. Als 100 % Remote-Unternehmen mit unseren Workations viermal im Jahr und so weiter – mir fällt ehrlich gesagt niemand ein, der New Work so lebt wie wir.
Inwiefern verändert Remote Work, flexible Modelle und selbstorganisierte Teams die Rolle von CEOs, insbesondere in Bezug auf Verantwortung, Kontrolle und Vertrauen?
Da ich erst seit fünf Jahren CEO bin und das mein erster Job nach der Uni ist, kann ich nicht sagen, inwiefern sich die Rolle des CEOs verändert hat. Was ich jedoch beobachte, ist, dass Arbeitnehmer in anderen Firmen nicht unternehmerisch eingebunden werden und folglich auch nicht unternehmerisch denken. Dann entstehen zwei Parallelwelten und auch Fronten: Arbeitnehmer gegen Arbeitgeber. Dann heißt es „4-Tage-Woche“ auf der einen Seite und „wir müssen mehr arbeiten“ auf der anderen Seite. Das bringt niemanden weiter! Stattdessen: Nehmt eure Leute mit. Fragt sie, was wohl die Folgen einer 4-Tage-Woche sind, rechnet es ihnen vor. Die Belegschaft versteht die Zusammenhänge, wenn man sie ihnen erklärt! So entsteht mehr Verständnis auf beiden Seiten.
Wenn du Unternehmer*innen einen strategischen Rat geben würdest: Welche drei Maßnahmen sollten sie sofort umsetzen, um ihr Unternehmen fit für die Arbeitswelt von morgen zu machen?
- Führt Gespräche mit euren Mitarbeitenden, seid neugierig. Fragt sie, was sie brauchen und auch, was sie bereit sind dafür zu geben. So trainiert ihr unternehmerische Verantwortung.
- Habt dann den Mut, ihre Ideen zu testen. Probieren geht über studieren. Ihr müsst die mutigen sein! Wenn ihr nicht mutig seid, ist es niemand im Unternehmen.
- Stellt Führungskräfte ein, die den Dialog aufrechterhalten.
